记者：您上任以来，给中信银行带来了哪些变化？贵行未来经营转型的重点是什么？

朱小黄：中信银行在新的战略指引下，总行市场规划、信息支持和管理能力加强，城市化分行资源整合有序推进，“公司业务重心上移、零售业务重心下沉”工作卓有成效。从市场特色方面看，主要发生了以下三个方面的变化：　第一，加速全面进入服务业步伐。2013年上半年，总行在公司银行部下设现代服务业金融部，在总、分行设立了现代服务业金融工作小组。截至6月末，我行包含对私对公的现代服务业客户数比年初增长21%；存款日均余额比年初增长35.8%；贷款余额比年初增长18.9%，现代服务业开局良好。　第二，抢占网络银行的市场制高点。今年以来，中信银行网络银行新招频出，与中国移动、中国银联合作推出了NFC支付模式，自主研发推出以二维码支付产品为代表的“异度支付”品牌，与腾讯合作推出不落地的网络小额贷款交易。中信金融商城品类齐全，以一站式金融产品服务为特色，推出仅3个半月客户数已近10万。　第三，非主流业务实现主流化。以贵金属业务为例，2013年上半年，中信银行重磅产品不断，中信的实物贵金属产品已包含投资类、文化类、工艺类等近百种产品。中信银行将继续重点发展托管、票据、同业、保理及代付、开证业务等公司业务，把这些业务做大，做成全国性市场，形成新的盈利来源。　记者：中信银行确立了怎样的经营指导思想？您认为应如何重塑中信银行核心竞争力？　朱小黄：中信银行在经营指导思想上，一再主张要回归传统、规范、稳健的格局。　这个格局的核心就是过去常讲的“三性”原则，即安全性、流动性和盈利性。首先是安全性问题。银行是经营风险的企业，要以高效率的服务和多样化的产品满足客户需求。但银行经营风险的特性要求我们在考虑效率时，要高度重视银行的安全性。安全性是“三性”之首。其次是流动性问题。流动性问题的根源是期限错配。银行的本质就是经营资产的期限配置，通过资产负债期限错配获取收益。第三是盈利性问题。利润是银行生存的必要条件，是达成更重要目标的手段，但绝不是目的，更不应成为百年老店的终极追求。业务的收益必须满足对风险充分控制的底线要求。回归“三性”办银行，就是我们所提出的建设独特的市场价值，确定差异化的市场方向和市场原则。　“三性”背后是我们要执行的三个策略：一是逆经济周期安排业务。要避开经济周期波动的破坏力，在经济周期的不同发展阶段能够守住底线和原则，确保银行的安全。二是轻资本占用安排结构。要把业务发展重点调整到资本消耗低的业务上来，把资源配置到经济资本占用少、风险敞口小的业务上来，优化银行的盈利结构。三是低信贷杠杆控制规模。保持合理的杠杆率和存贷比率是确保银行流动性安全的底线，任何利益的刺激下都要坚守这条底线。

记者：今年以来中信银行总行业务板块的业务条线有一些调整，包括前中后台调整，并设立了几大总监。能否就此做些详细介绍？

朱小黄：关于业务板块和条线的调整，实际上我们希望逐步地形成科学的矩阵结构，对于中信银行现阶段而言，强化板块的管理模式能够使我们资源配置和市场调度、市场能力的培养更为有效，能够使总行更加有利地推动、带领各分行的市场营销，协调各种资源的运用，也能够使我们全国的市场能够在一个板块内加大联动，所以这样的调整是很必要的，从现在运行的情况来看也非常良好。　板块管理方面，原来按照主管行长行政框架的设计带来了管理力量相对薄弱的问题，一个人管一个板块的话，在效率、协调各方面都会带来新的问题，因此我们在一些板块里面会逐步地配置高管人员，跟主管行长一起来推动整个板块的工作，这是基本的出发点。　现在，我们已经配置了风险板块、批发业务板块、资金金融业务板块、合规板块，各板块里面均配置了审计官，未来还会根据需要选拔人才进入到高级管理层。我们几个高管在现在的框架下，配置高管人员会不会因多一个环节而被架空，或者是主管行长被架空了，或者是高管人员不落地，这些问题实际上从现在运行情况来看，已经比较妥善地得到了解决。