2008年3月左右，姜汝祥博士的一篇财经评论--《美国〈商业周刊〉为什么要批评雅戈尔》，引起了广泛的关注。在此，笔者不再多谈姜博士针对“批评”而谈的观点，笔者关注的是，他由此延伸出的两个有意义的独特看法--由此解读出他对雅戈尔的“建设性批评”。姜汝祥博士曾任摩托罗拉产品市场经理与战略规划经理，北大光华管理学院高层经济培训中心副主任，也是美国《财富》杂志、《哈佛商业评论》管理专家特约撰稿人。

观点一：“我们终于明白，雅戈尔所做的一切，原来是要建立一个三层业务链的增长方式，现金流业务是纺织服装，增长业务是房地产，种子业务是金融投资。”对于“三层业务链”姜博士的建议是，在主业内寻求，比如通过区域或产品线扩张、延续产品生命周期、启动国际化等方式寻求业务增长。

观点二：“道理原来如此呀，雅戈尔之所以能够与高利润（房地产与金融投资）共舞，原来背后的原因是他对中国国情的把握。那中国的所谓发展阶段又是什么意思呢？那不就是利用中国发展不成熟，利用转型社会期间的机会来赚钱吗？”姜博士以学外语为例认为，多元化的本质是能力问题，不是机会问题。（陈士信作品）

金融投资与地产行业是高利润行业，高利润往往伴随着高风险，金融投资的损益会直接对拥有此业务的雅戈尔股价产生影响，地产业务也与国家政策紧密相关。从2007年至今来看，雅戈尔集团的发展也是稳健前行，它自有成功之道，而问题是要如何避免那些不必要的批评？

闽派男装是中国男装产业格局的中坚力量之一，七匹狼是闽派男装的代表品牌。福建七匹狼实业股份有限公司系七匹狼集团的旗下公司，2004年顺利于深交所上市。同样地，七匹狼集团在投资、纺织服装、地产、酒业、贸易等多个领域取得累累硕果，但是我们并未看到七匹狼实业因为集团的多元化或投资、地产业务的发力而受到质疑。原因并不复杂，上市公司七匹狼实业专注于纺织服装业务，其它业务由集团另外管理运营。对于雅戈尔而言，把上市公司进行分拆，一分为三--纺织服装、金融投资、地产，不失为一种值得考虑的方法。

专业化与多元化是企业经营与发展的两大战略选择，企业到底应该选择专业化，还是多元化道路？多元化战略，一般是指企业同时经营两种以上用途不同的产品或服务的一种发展战略，一般分为相关多元化和非相关多元化；相对于多元化发展，专业化战略指集中公司资源于擅长的业务，通过专注于某一领域带动公司的发展。

业界的一种重要观点是，全球的大部分公司做多元化都失败了，一般会提到多元化成功的典范--美国GE公司。笔者比较认可另一种观点，做多元产业公司的人很多，但是有些人成功了，有些人失败了。雅戈尔、七匹狼、海尔、美的、复星集团、松下等公司做多元化，它们都成功了，可口可乐、格力、安踏、劲霸等公司专注、专业，取得成功。

关于专业化和多元化，姜博士的观点是，多元化本质上是一个能力问题，不是机会问题。关于企业对专业化或多元化发展战略的选择，笔者的观点是：发展战略的选择取决于企业规模。（陈士信作品）比如说，企业连续三年在某个行业处于前三的领先位置（最好是行业第一），或营收达到数十亿以上。以娃哈哈集团为例，这家多年来专注于食品饮料的大型民营企业，于近年进行多元化发展尝试（地产、零售业）。2011年娃哈哈集团实现营收678亿元，上交税金54亿元，2010年营收550亿，利润为60多亿。对于娃哈哈的多元化道路而言，它拥有充足的资金、人才等各方面资源去做其它产业--哪怕其它的业务都未能成功，也不会对其主业产生多少影响。所以，笔者认同李如成先生上面谈到的一个观点，“我认为企业在不同的发展阶段应当进行不断的探索”。