海尔集团品牌国际化战略启示

笔者认为，《海尔不得不做的收购》（《财经》杂志2012年总第338期、作者/宋玮、康怡，推荐阅读）所揭示的海尔品牌国际化实践与教训，可以给到此时站在这个新起点的安踏有价值的借鉴与启发。“海尔并非全产业链运营，产品之外，品牌也是其利润的主要支撑点。在中国，海尔因此受益，但在海外，实践告诉它，做大品牌的捷径只有收购，尽管这是一条充满风险的路。”就笔者看来，海外市场海尔能否顺利“走上去”，收购品牌策略远胜于推广自主品牌之路，这关系到顺利运营及逐步扩张、较好收益，而不只是捷径。

从全球范围来看，海尔是中国最具代表性的企业之一，是中国最成功的品牌经营企业之一，同时海尔是在国际上拥有一定知名度和影响力的、屈指可数的中国品牌。早在2004年，海尔销售收入突破1000亿，成为中国第一个千亿规模的家电品牌。据海尔集团官方信息，2012年，海尔全球营业额1631亿元，利润90亿元，“据欧睿国际（Euromonitor）数据，海尔连续四年蝉联全球白色家电第一品牌；在美国波士顿（BCG）管理咨询公司发布的2012年度“全球最具创新力企业50强”中，海尔是唯一进入前十名的来自中国的企业”。截止2011年，海尔在全球有21个工业园，14万多个销售网点，5大研发基地，海外营业额占其总营业额的26%。

海尔的国际化路径或许是中国品牌中最被媒体与消费者熟知的，比如“先难后易”策略，“海尔选择先进入国外最讲究、最挑剔的市场，占领制高点，然后顺势而下进入其他市场”；比如，海尔的国际化战略有“三步走”战略：走出去，走进去，走上去。

“1990年，以海尔第一次将冰箱出口到德国市场为标志，海尔开始全球化已22年；1998年，海尔宣布公司进入‘国际化战略’时代，目标锁定在五年内做到全球500强，1999年海尔在美国设立工厂；2001年，海尔迈出海外收购的第一步，用700万美元买下意大利迈尼盖蒂公司下属一家老旧冰箱厂（不包括品牌）。2002年，海尔与三洋在日本成立合资公司，借助三洋电机的渠道销售海尔的家电产品，缺少足够品牌影响力的三洋海尔连年亏损，于2007年被迫解散；海尔曾在东京设立研发中心，同样因为品牌影响力不足，新品在投放市场之后收效甚微。”来看一下其它海外市场的经营成果——“海尔出示的数据显示，在美国搏杀了13年，至今在美市场占有率仅为1.5%，在欧洲的白电市场份额也不到2%”。

这样的现实结果，或许大大出乎了中国消费者的意料，当然更难以让海尔接受。从实践中摸索过来，海尔集团对其国际化发展进行了调整，其中一个典型模式转变在于，以“自主品牌开拓海外市场”的战略向“收购海外品牌”转变。海尔意识到，“单纯的制造能力或技术都不足以帮助自己在海外打响品牌，更有效的方法应该是收购强势品牌”。2005年左右，海尔报价12.8亿美元收购美国第三大家电企业美泰克，不久后传出有意收购GE白电部门，最终均未果。那个时候，海尔对品牌（收购）的诉求已经非常坚定，但GE等无法让海尔获得长期品牌使用权。

2011年左右，国际化的探索与教训让海尔的全球化战略显示出少有的开放精神，收购品牌成为海尔全球化品牌战略的重要路径。2011年7月，海尔集团斥资约100亿日元收购了三洋电机在日本、印尼、马来西亚等国的洗衣机、冰箱业务，工厂之外，海尔最为看中的是三洋电机旗下的AQUA品牌永久使用权。2012年11月6日，海尔集团宣布完成对新西兰家电龙头斐雪派克（Fisher & Payel）100%并购，耗资9.27亿新西兰元（约合7.66亿美元）。据了解，斐雪派克2012财年实现销售收入约53.6亿人民币，作为大洋洲最古老的家电企业（创立于1934年），斐雪派克以生产厨房电器、冰箱、洗衣机、洗碗机为主，大多数新西兰家庭拥有一台这个品牌的抽屉式洗碗机。斐雪派克拥有全球领先的DD直驱洗衣机电机技术（更加静音、更加节能），合作助力海尔2011年占据中国高端滚筒洗衣机28%份额，是第二名的两倍以上，厨房家电产品也是斐雪派克的强项。据公开资料，“斐雪派克在新西兰拥有55%市场份额，居第一位；在澳洲拥有18%市场份额，居第二”。（据了解，海尔2004年与斐雪派克有洗碗机代工合作，2009年前者收购了后者20%股份）