比如张瑞敏，这几年他一直在主持海尔的服务转型，途径有二：一是强化研发，淡化非核心业务制造；二是扩张渠道，如今集团旗下日日顺已是中国三四级3C市场的流通业冠军，目前已不再局限于兜售海尔自身品牌。家电下乡过程中，它甚至为海尔的许多对手提供了物流服务。事实上，它早已成为GE白电在中国的全国总代理，在去年海尔收购了三洋相关资产后，海尔服务战略已进入关键阶段，未来不排除涉足IT领域之外流通业。此外，海尔也在大举进军电子商务。

当然，与海尔类似的许多制造业巨头，事实上早已涉足多元化经营，并朝服务转型，不过，它们突破战略天花板，大多采用了组织架构的调整来完成。

看来，“服务”已是诸多企业竞逐的方向。张瑞敏们、张近东们以及刘强东(微博) 们，已经开始兵戎相见，而不独与那些传统零售巨头沃尔玛们厮杀。

这一概念下，许多原有的供应链将被迫重新塑造，联盟伙伴或成对手，这对那种缺乏运维基础、缺乏核心竞争力的企业来说，诱惑与机会很可能也是重大危机的开始，不排除英雄的落寞。

一个例子是，事实上，那些跟随苹果、处处模仿苹果向服务转型的IT巨头，已吃到许多过苦头，因为，“服务转型”的口号并非人人都敢提出。