在十多年的发展过程中，李宁公司除了人员规模迅速膨胀之外，公司层级设置也不再扁平化。以市场部为例，过去，首席营销官(CMO)下级是品牌传播总监，下面还设有门店设计总监，陈列总监和视觉总监，另外还有互动营销总监、户外活动营销总监等头衔，而每位总监下面还带着庞大的经理队伍。这些总监级别的部门正在被合并或取消，李宁公司希望通过削减职位层级的做法来提升沟通效率。

这涉及到一场大规模的组织架构调整。李宁公司的多个部门正在进行重组，比如HR部门被打散成针对市场部、产品部等不同部门的不同单元—“BUHR”。以采购部门为例，当采购部需要招聘员工时，HR部门中对接采购部的BUHR负责联系猎头公司，并在招聘过程中让采购部参与进来。产品总监开始负责起生产工作。从2011年底开始，产品部除了负责产品的规划、开发和设计，还管理产品的生产线，目的是降低设计和生产部门间的沟通成本。

部门间沟通的不畅对公司销售形成了威胁。在消费品行业，一款新品从研发设计到最终进入市场，需要各部门间通力配合。但长期以来，李宁的销售部和产品部都缺乏一个协调机制，各自站在自己的立场看问题，都认为自己才真正主导市场—前者往往根据销售经验判断产品是否好卖，而后者则认为自己设计出的好产品没有被及时推上市场。一个配合不畅的例子就是李宁公司在2008年推出的一款“囧鞋”，它曾在几个一线城市卖到脱销，网上价格被炒到几倍以上，但最终还是因订单预测问题而错过了大量上市销售的机会。李宁公司认为通过改革可以消除部门间“掐架”的状况。

虽然很舍得在总部人力上投资，李宁终端门店员工的收入却处于行业一般水平，比阿迪达斯、耐克门店员工都低，导致一些有经验的导购离开，直接影响终端销售。在零售经验上，李宁本就不如竞争对手。一位曾参与李宁供应链整合项目的人士告诉《第一财经周刊》，李宁对于终端门店员工的培训并没有那么重视，有些门店管理甚至非常混乱：产品海报常年不换，库存监控也不严格，很多门店的销售情况也不能及时反馈至总部。

李宁公司并非没有意识到这个问题，2006年，它就启动了供应链整合项目，试图提高终端销售，但却迟迟执行不到位，其主要精力仍扑在店面扩张上。“原本制定的目标是每年单店增长在30%左右，但实际只有10%。”上述人士说。

一旦将门店单店的问题解决，李宁公司才能在门店扩张受到耐克、阿迪达斯下沉的威胁时，进一步提高销售收入。这才是实质性的成长所在，而不仅仅只停留在成本削减。“李宁一直信奉轻资产，实质上瓶颈在于如何解决终端费用上涨对产品赢利能力和管理能力提高的要求。李宁在这方面的变革有一定举动，但还不够清晰。”鞋服行业观察者马岗告诉《第一财经周刊》。

张向都现在的工作时间是从早上8点直到晚上8点。作为公司原董事长助理、李宁的元老人物之一，他被放到前线稳定军心，临时担当CMO一职，并为奥运会的推广负责。

即将到来的2012年伦敦奥运会对李宁公司而言，是一场爬出最低谷后的试兵场。“李宁公司将借助2012年伦敦奥运契机，把李宁品牌的最独特的资产—赞助的五支国家金牌队，更好地跟中国消费者进行连接，有效提升品牌形象。”李宁公司在给予《第一财经周刊》的回复中说。

这家公司面临的挑战远不止改善管理细节这么简单。