调整的阵痛

杨龙忠的离职实际上是比亚迪调整期的阵痛，与去年其汽车销售公司总经理夏治冰离职类似，原功臣以及所建立的经营模式，在某种意义上开始阻碍变革。

经过近三年的调整期，比亚迪业绩并没有明显改观。其披露的2012年半年报显示，公司营业总收入225.82亿元，同比增长0.17%；归属于上市公司股东的净利润1626.9万元，同比下降94.09%。其中汽车业务销售收入同比上升12.72%，而手机部件及组装业务则同比下跌11.62%，二次充电电池及新能源业务也同比下跌5.54%。

基于IT业务的低迷，王传福两年前就计划对旗下经营管理模式进行变革，首先进行调整的即为涉及IT产业群和汽车产业群的19个事业部与本部的权责关系，实际上就是对事业部进行放权与收权。

“宏观经济形势、产业状况和公司的发展阶段都发生了巨大的变化，模式调整也是必然的。其中涉及到以前由个人维护大客户，而现在更需要公司和团队来维护。”比亚迪内部人士说。

据比亚迪方面透露，随着国内外制造业竞争加剧，公司IT各事业部自身由于缺少销售这个重要职能，导致竞争力不强，无法成为真正意义上的市场主体。

但杨龙忠直指管理调整不合理。今年年初他表示，KPI（关键绩效指标法）很重要，它不仅是业绩的考核指标，更是将企业战略目标分解和落实的过程，可以规范或引导部门和员工的行为，所以一定要科学合理。如果事业部KPI仅有利润指标而没有ROA（资产收益率）等其他指标，事业部就容易只盲目增加投入而不顾投入产出比，只重短期利益而忽略长期利益。“公司和股东伤不起！”他说。

但此后变革强制推行，据比亚迪发布的《关于高管辞任的补充信息》显示，“为提高IT事业部的核心竞争力，公司主动变革，下放部分销售职能到各事业部内，加强以利润为中心的事业部考核力度，使IT各事业部真正成为集研发、制造和销售为一体的利润中心。”

变革内部控制体系

比亚迪三年调整期，大多围绕其最大业务汽车板块进行。2010年，比亚迪汽车业务占整体销售额的53%，成为比亚迪集团第一大业务和集中力量发展的板块。

9年的发展让其形成了庞大的汽车业务体系，在其总共19个事业部中，汽车板块的事业部占9个，为第十一到第十九事业部。

比亚迪汽车此前的调整涉及到了销售网络、裁员、产品质量保证体系以及商品规划等方面，但并未涉及比亚迪诸多事业部以及遍布全国的多家子公司之间的权责调整。迟迟未能推进的原因是因为涉及各部门的核心利益，被认为是最艰难的调整。但推进势在必行，2009年比亚迪内部矛盾的集中爆发，其中原因之一也被认为是对内部组织的失控。

尽管吴经胜认为，因为运营模式不一样，此次对IT业务板块的调整并不适用于汽车板块，但其并不否认比亚迪汽车对于内控体系的大规模调整正在进行。“关于汽车业务，本部与事业部权责的调整模式正在研究当中。”

创始元老杨龙忠辞职： 比亚迪内部变革攻坚

杨龙忠的离职证实了内部控制调整的艰难程度。比亚迪早前已经成立了内部控制体系建设委员会，力图通过以委员会的力量明确内部控制委员会组成人员的工作职责，健全项目组织机构。

按照计划，比亚迪将在2012年全面完成内控建设。委员会成立了内控工作组，并在咨询公司协助下，调研公司层面及流程层面控制，梳理重要业务流程，编制风险清单；查找存在的内部控制缺陷；编制风险控制矩阵，识别并记录公司层面及业务流程中的关键控点。

据比亚迪方面透露，目前公司处于内控建设阶段，内控建设工作组在IT产业群和汽车产业群的第一阶段梳理已经完成。在IT产业群推行后，加强事业部考核力度将可能进一步推行到汽车事业部，在相对独立的事业部管理体制中加强问责机制，进而掌控全局。

基于汽车多个事业部并不涉及对外销售，与IT事业部模式存在差异，并不能直接采用该模式，但“更好的内控模式正在商讨中。”