互联网金融推动商业银行经营模式变革

《21世纪》：为更好地应对挑战，商业银行的经营模式和服务模式应该如何变革？

牛锡明：以互联网为代表的现代信息技术已经将多个传统行业重新洗牌，互联网金融正在撼动百年传统银行的稳固地位，使银行面对生存的挑战。近年来，大企业在加速传统意义上的金融脱媒，如发债、上市等的同时，产、融结合也明显加快，如通过新设、并购、参股非银行和银行金融机构等多种方式渗入金融业，推进了银行的同业竞争。当商业银行将目光更多地投向中小企业和小微企业时，却发现许多互联网公司、电子商务企业已开始借助其广阔的交易平台和庞大的交易数据进入小企业贷款领域。面对来自这几方面的夹击，银行生存空间受到明显挤压。在数字化金融时代，基于IT技术的发展，互联网金融在技术上完全能够替代商业银行的功能，但我认为，在实现金融管理和风险控制方面能否完全替代还是未知数。银行体系作为现代市场经济的核心，在市场调节和政策传导方面发挥着重要的基础性作用。只要中央银行体系没有改变，中央银行发行货币和控制通胀的职能继续存在，银行体系作为调节市场经济，传导宏观政策的主渠道功能也就难以改变。

面对来自互联网金融的挑战，商业银行必须做出变革。从根本上而言，互联网金融的核心还是金融属性，遵守的还是金融规则。资金中介和信息中介是商业银行是金融中介的两个最基础功能，而降低交易成本、分担风险、提供流动性、缓解信息不对称是银行最主要的任务。因此，银行要成为金融平台和信息平台才能应对互联网金融的挑战。金融行业是一个几乎没有物流成本的特殊行业，未来的银行服务完全有可能，也应该以互联网为主要载体。二十年后，商业银行将是一个基于互联网的，以个性化服务为主，由客户自服务为特征的银行。银行必须对传统的经营模式和服务模式进行创新。我认为，银行是有能力应对互联网金融的挑战的。银行具有客户、网络和信誉的优势。在数字金融时代，网络是竞争客户的基础，银行业最终要靠电子网络打天下。交行“人工网点+电子银行+客户经理”的“三位一体”网络建设就是应对互联网金融挑战的方式之一。在人工网点建设方面，交行确保全行网点总量长期控制在3000个以内，并重点向做大做综合、做小做特色发展；在电子银行建设方面，电子网点与人工网点的比例要达到5：1，即未来交行电子网点要达到15000个左右，电子分流率要达到80%以上；在客户经理队伍建设方面，人工网点客户经理配比要达到50%，并承担营销目标市场和客户等责任。这里要强调的是，网点和客户经理的任务不再是推销产品，而是以客户为核心提升服务并最终靠服务赢得客户。因此，维护客户、辅导客户、为客户解决疑难问题是网点和客户经理的主要职责。

商业银行是现代服务企业，服务是银行最基本的经营方式、最主要的效益来源和最重要的无形资产。服务质量的高低，直接影响到银行的品牌价值和声誉形象，关系到银行的长期可持续发展。银行基业要长青，必须坚持以服务为本，做好服务这篇大文章。服务提升，非一日之功，必须持之以恒。近年来，交行始终把服务提升作为战略性任务和系统性工程常抓不懈。一是降低投诉率，帮助客户解决重点难点问题。降低投诉率是交行打造最佳服务银行的重点。近年来，交行建立了一把手抓工单分析的机制，并大力优化投诉处理流程，加大有责投诉处罚，做好有关回访。二是提升服务质量与效率。不仅包括设备完好、减少差错、流程优化、效率提高等方面，更重要的是开展服务链研究，以客户体验为中心，从服务模式、流程设计、处理办法和约束机制等角度着手，全方位制定解决方案，加快服务流程改造。交行服务链问题的提出源自我的一次乘坐航班的经历。某日我乘坐航班，飞机原定起飞时间是早晨的9：30，早晨5：34的时候，突然接到飞机取消的短信通知，当时我立即拨通了客服电话，却被告知不仅在九点上班以前无法确定改航班的确切信息，而且也无法通过客服经理改航班。由此，我想到了在银行的服务中，同样存在类似服务链没有连接上的问题。有效的服务链是提高效率的关键，因此交行的服务链研究不仅要研究服务链的平滑连接，还要画出服务链连接图解，并按服务链来改造流程。三是推行标准化、规范化、程序化服务。其中，服务培训是关键环节，要对员工进行系统化培训和精细化、专业化培训，使之成为合格的服务型员工。四是让网点更贴近客户、更温馨、更人性化。比如针对网点该不该为客户安装厕所、小孩滑梯等问题，在服务细节优化上下功夫，让客户感受到交行服务的温馨，提升客户满意度。