宝洁

想用一个词来描绘宝洁公司的伟大事业或卓越成就，还是比较折腾的。

宝洁公司，以851亿美元营业收入名列2013《财富》世界500强第89位。截止2009年6月，宝洁拥有销售十亿美元级别以上的品牌23个；这家全球最大的日用消费品公司，也是一家拥有170多年历史的超级长寿公司。宝洁旗下的大品牌，都曾是一项伟大的创新，全球第一种合成洗衣粉是汰渍，佳洁士是全球第一个使用氟化物预防蛀牙，帮宝适是最早的一次性尿布等。据虎啸网信息，宝洁是全球也是中国最大的广告主，2013年1季度，宝洁在中国市场的广告投放总额是127.7亿，位居传统媒体+互联网广告主首位。当然，宝洁亦是全球最棒的公司之一，它诞生了许多的世界级CEO。

2000年，这家世界日化消费品霸主遇到了空前的危机，股份下跌了50%，市值损失了约500亿美元（据《环球企业家》杂志数据）。一系列弊端的积累，资本支出和研发支出过大、冗员严重、领先品牌竞争力下滑、新品牌不受市场认可等，终于导致这只大象坐到了地上。2000年6月左右，传奇CEO雷富礼在危机中接任领导一职。据财富中文网报道，“在不到十年的时间里，雷富礼使这家消费产品巨头复兴，将其规模增加至835亿美元，翻了一番”。2013年5月，这位“白发老头”重回宝洁帅位。

在带领宝洁实现复兴的十年里，雷富礼有一个战略是非常值得关注的——集中战略。这个战略也可以表述为专注于大品牌、大市场和大客户，或明确自己的主战场，又或者是“有所为，有所不为”。雷富礼强烈认为，制定战略是CEO的工作，战略就是选择，选择哪些应该做，哪些不应该做。据了解，之于日化行业“忠诚的消费者会更经常、更频繁地购买某个品牌产品，对价格不敏感，会倾向于使用全线产品，义务宣传品牌”。培养忠诚的消费者，日化品牌必须持续向消费者提供更大的价值，传递更多的愉悦。基于上面的思考，宝洁首先集中于增长的四个核心业务——织物护理、洗发护发护理、婴儿护理和女性护理——集中于10个十亿美元级的全球领先品牌（陈士信作品）。集中战略有力推动了核心品牌和业务的发展，2009年左右，宝洁的织物护理和女性护理占有全球的份额均超过34%。很顺利，2009年宝洁拥有了超过23个十亿美元级的品牌，它们贡献了2/3的销售额、7/10的利润。

有观点认为，宝洁成功的“三驾马车”分别是：高品质产品、准确的市场定位、有效的广告策略。在品牌推广方式上，宝洁有三板斧。其一，宝洁旗下各大品牌，非常擅长于制造概念，如“去屑”的海飞丝、“柔顺”的飘柔、“除菌”的舒肤佳等等。其二，持续的广告攻势。对于市占率极高的品牌，依旧维持大手笔投放，把品牌概念转化为消费者观念，从而稳固了市占率。其三，从产品功能到精神层面，用精神感染消费者。在操作手法上，宝洁非常喜欢使用三个“手段”：比较法、数据法、证实法。读者对一个贝壳敲坏另一个的佳洁士广告有印象吧？“去除99%细菌”（舒肤佳）、“7重功效”（玉兰油）、“全效360度”（汰渍）……无数名人、医学会、权威专家轮番上阵证实。在市场活动中，宝洁非常喜欢派送和做市场调研。前者向一定数量的潜在目标消费者赠用产品，通过使用体验功效，提升知名度与品牌形象。据称，每年宝洁会与超过数百万消费者进行各种交流，发现需求、指导推广。