这种变革是牵一发而动全身的。要完成这样以客户为中心的银行变革，组织架构就要做适当的调整。部门银行是按照部门设流程，流程银行则是按照流程设部门。流程再造的过程，某种程度上也是对现有利益格局重新划分的过程，这必然会对一些利益相关方造成冲击，对于一个员工超过5万人、资产总额超过2万亿的公司来说，对这种冲击可能带来的负面影响必须有充分估量。

例如，现在招行正在做的集中运营，就对原有的业务流程进行了很大的变革，会计业务最早被收归总行，由后台运营中心统一处理，这就意味着更加标准化的处理，于是一些地方分行开始抱怨，觉得这样做丧失了灵活性，导致客户投诉增多，甚至因此得罪了大客户。这或许是收权式改革必须经历的阵痛。当年深圳平安建立统一的后台系统时也面临了类似的问题，据说董事长马明哲了解业务集中进度的方法，就是看投诉多不多，投诉不多就说明动作不大，只有投诉多了才说明动作够大。

但招行的压力在于，它的业务体量要比平安大得多，变革的难度也因此被放大很多。“要建立一个良好的利益补偿机制，国外很多银行就是这样，你是批发银行的，介绍了私人银行的业务，要给你利益补偿，这样员工才会心甘情愿地工作。”秦季章说。

招行认为，二次转型带来的流程优化和资源整合，会构造招行未来在运营方面领先的优势。产品、客户和运营，这三大要素决定一个企业的竞争力，一家银行至少要在两个方面领先，才算拥有了核心竞争能力。过去银行发展靠单一因素即可，比如在产品或客户方面拥有优势，都可以获得领先地位。但现在大部分银行已经在这些方面迎头赶上，很难说谁拥有绝对的优势。“特别是在未来利率市场化的环境下，运营的效率决定你的竞争力，因为利率是市场化的，成本低，你才能够跟同业更好地竞争。”秦季章说。