向银行改革

在高层更替中拉开的第三步——组织架构改革更显手笔。这一过程持续到2011年2月底方休。

“2006年开始国泰君安搞‘大集中’，是典型的职能导向的一个架构。当时是为了纠正当初营业部和分公司擅权乱搞甚至失控的毛病，但是结果却矫枉过正，把二三级机构的人权财权全部收上来，搞成了一个中央集权式的架构。层层管制，下面没法做事，出了问题又推脱责任，形成一个‘免责文化’，很不适应这几年快速发展的市场节奏。而万总的思路，是要全面市场化。”国泰君安一位内部人士说。实际上，这一弊病早为国泰君安高管们所认知，亦有革新之志，但畏于多种原因而迟迟未决。

此前的国泰君安，董事会下设有战略决策委员会、薪酬与考核委员会、风险控制委员会和资产负债管理委员会。总部设有固定收益证券总部、证券投资总部、资产委托管理总部、企业融资总部、零售客户总部、销售交易总部、衍生产品部、研究所、营运中心、机构客户服务总部、风险监管总部、法律及合规部、稽核审计总部、信息技术总部、计划财务总部、人力资源总部、总裁办公室等业务及管理部门等约20个部门。

而2011年，在万建华的操刀下，国泰君安的一级部门经过了拆分又增加了1/3。据理财周报不完全了解，拆分情况如下：

投资银行总部一拆为三：投资银行部、中小企业融资部、资本市场部；固定收益部同样一拆为三：债券发行部、营销部、投资部；自营部门一拆为二：股权投资部和另一个以对冲交易为核心的交易部门；销售交易总部一拆为二：研究所和新的销售交易部；零售客户总部一拆为三：新的零售客户部、以投顾业务为主的咨询部、以产品销售为主的财富管理部；连原总裁办公室也一拆为二：新总裁办公室和战略发展部，后者由阴秀生主管。

在这个大拆分的基础上，业务模块重组成了新的四大业务模块：

第一模块为资产管理和机构业务，包括资产管理子公司、研究所和销售交易部，由副总裁顾颉挂帅；第二模块为大零售模块，包括零售客户部、财富管理部、营运部、咨询部等，由总裁陈耿亲自挂帅；第三块为大投资模块，包括自营部、股权投资部、衍生品部等，由副总裁王松挂帅；第四大块为大投行模块，包括股权融资部、债券融资部、资本市场部、中小企业融资部等，由副总裁刘欣挂帅。此外，其他的职能部门构成大行政模块，由副总裁刘桂芳负责。

不仅如此，万建华对国泰君安的权力体系进行了垂直释放。据理财周报了解，在原来国泰君安“矩阵式”模式中，董事会决定并规划一切，一二级部门实际上只是在完成执行角色。而现在国泰君安首先向一级部门下放了财权，在总额限制的框架下，费用预算自主，利润运用及KPI完全下放；其次把二级部门做实。

国泰君安经纪业务部门一位内部人士称，“原来分公司完全按照总部的指示来，自主营销权利都没有，现在分公司老总基本可以掌握经营权，决定区域的部署。”

这一模式，在国泰君安内部，定调为“领军制”。而在一位银行界高管看来，实质上是向“事业部制”过渡。