“事业部制”的模式正是，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。当年，民生银行[6.47 0.62% 股吧 研报]在银行中率先实行事业部制，从而完成跨越式发展。

一位国泰君安内部人士承认了这一说法，“这一模式实际上是事业部的雏形。但是要成为真正的事业部，还需要两个条件，一是人事权的下放，现在仍然还是党委管干部，另外还要有完全独立的核算机制，能做到自负盈亏。”

“这的确很像银行的模式，尤其是第二个模块，非常像银行的个人金融部。”

一个日渐明晰的轮廓显示，万建华正把他在银行界的操盘手法施之于国泰君安。然而，这对原国泰君安的“集权式”管理模式，无疑是一种颠覆。

这种颠覆充分的体现于国泰君安研究所的“折腾”。

知情者透露说，在李迅雷任所长期间，国泰君安研究所声名卓著。于是，在2008年将研究所与销售交易部整合为新的销售交易总部，建立“研究＋销售＋交易”服务模式，也就是将研究更紧的绑在销售上，据悉这并非全为个性鲜明的李迅雷所认同。2010年年初，李迅雷卸任国泰君安研究所所长，成为首席经济学家及总经济师。“李所长”成为对他的尊称，但却会在某些场合惹恼他。

合并的结果，此后国泰君安的基金分仓份额连续两年排名靠前，但研究所的影响力却明显衰退。2011年下半年，在新的业务重组中，国泰君安又重新将研究团队和销售交易部拆分，上设研究与机构业务执行委员会，由副总裁顾颉负责。研究所又回到原来的纯研究状态。但是李迅雷却回不去了。

万建华的颠覆过程，顺理成章的导致了人事大面积变动。据悉，国泰君安总部一级的高管已经调换了约1/2，而分公司及营业部级别的老总也已调换了1/4—1/3。

其中一些人事变动显然充满了用意，比如在重组新的大零售模块中，原副总裁何伟离职，而原零售客户部总经理徐鹏被调往国泰君安期货公司任董事长。该模块则由总裁陈耿亲自督战，而实际的执行者是来自于国泰君安浙江分公司，被提拔为总裁助理的黄灵谋。