潘玉蓉/制表　翟超/制图

中国平安：中国金控大样本

编者按：2013年5月27日，中国平安迎来了第25个生日，历经多年艰辛，中国平安成为我国第一个真正意义的金控集团。但是，成功的背后，除了鲜花和掌声，非议和质疑也不绝于耳。在中国平安规模与业务突飞猛进的同时，其触角伸向了国民经济的多个层面，并由此产生了一系列的冲击和碰撞，在近期更让自身持续处于舆论的风口浪尖。平安金控的现状如何？公司正遭遇怎样的成长烦恼？公司的未来向何处去？这一切正在吸引着业界的关注。

取得金融行业全牌照，实现金控布局，这对于早在18年前便确立综合金融战略的中国平安来说，梦想早已步入现实。和全球所有金融集团的形成一样，平安金控之路并非一帆风顺，但是，25年的平安创业史、18年的综合金融探索，让平安成为国内最值得分析的金控大样本之一。

可是近年来，家大业大的平安似乎并不安好，麻烦事越来越多，中国平安究竟怎么了？中国金控之路如何走？解码平安，或可取得中国特色金控成长的金钥匙。

脉络特征

中国平安董事长马明哲早于1995年便提出了探索综合金融的构想。

从最初的谋划，到今天逾3万亿元资产的金控集团，足以窥见马明哲的决心与耐心。“平安的金控之路是别无选择”，这是马明哲曾经连续6年的重点强调，平安综合金融在成长中也形成了自身的脉络特征。

首先是体量庞大。2013年一季度末，平安集团总资产3.1万亿元，旗下保险、银行和投资三大板块拥有19万名员工，51万名代理人，服务着8000万客户，平安集团已成为中国金融系统的重要成员。

其次是业务齐全。平安金控架构涵盖了保险、银行、信托、证券、资产管理、基金、期货、不动产、交易所等业务形态。当下的扩张仍在进行，平安正布局互联网金融、第三方支付等新业务，触角正延伸至目之所及的任何地方。

再次是自成体系。平安金控的重要特点就是拥有一个庞大的“中央厨房”。平安集团打造了平安科技、平安数科、平安金科、平安新渠道等多个共享平台，这些平台支撑着庞大的业务数据，展现了一个自成体系的金控帝国。

获益于金控带来的协同效应，平安不同的子公司都可分享到后援平台、信息技术、客户信息，不断接近“一个客户，一个账户，多个产品，多种服务”的目标。然而，随着平安总资产站上万亿级，面临的挑战也升至万亿级。

五大考题

打造百年老店一直是平安的梦想。一个历经风雨的百年老店，无不是常怀恐惧之心，常有安全之念。面向未来，平安需要警惕什么？需要戒除什么？横亘在平安金控面前的五大问题，或许最是黑天鹅的滋养之地。

考题一：如何衡量金控集团的资本充足率。

现有金控模式下，平安集团的重要角色是子公司的“输血者”，从而保证子公司的资本充足率或偿付能力满足分业监管的需要。

2008年，平安抛出1600亿元的融资计划震动A股市场。这一计划虽最终被搁置，但是足见中国平安对资金的强烈渴求。

2012年，平安集团实现净利润200亿元，同比增长3%。显然，家大业大的平安无法仅靠上缴利润来支撑集团的战略发展。不过，经历2008年一役，中国平安选择了对资本市场影响更为缓和的融资方式。

2013年，平安260亿元可转债通过证监会审批。该项融资将用于补充公司营运资金，以支持各项业务发展。

在中国的分业监管格局下，目前尚无一部法规对金融控股集团的资本充足率进行要求，也因此，如何评判一家金控公司融资计划的合理性并无标准。然而，没有约束的融资行为无异于裸奔，盲目扩张风险也始终存在，一旦触及风险底限，市场必会给予反击。

考题二：如何整合平安金控集团的资源。

整合原深发展银行后，平安金控模型里首次出现了两家上市公司，原有“集团控股，分业经营，分业监管，整体上市”的模式受到一定冲击。怎样处理这种变化？今后银行与保险、信托、证券的关联交易问题如何解决？

寿险营销员张波（化名）两年前已经在为原平安银行工作，但是他能做的事情仅是推介信用卡、理财产品，季末的时候顺便帮银行冲存款完成指标。这便是平安旗下银行与保险板块交叉销售的基层形态。据了解，平安早在两年前已经推动寿险营销员为银行零售服务。平安集团调动数十万保险营销员推动银行的零售业务，已取得了不错的成绩。

但是，平安金控的协同效是否仅限于此？在综合金融的棋盘上，银行是否应该有更大的作为？

另一变化是，新的平安银行已是一家上市公司，要与集团其他子公司推进深度整合，很容易启动关联交易程序。由此，平安金控在银行板块的推进也将面临两难的境地。平安银行如果与证券、信托、保险业务深度交叉，可能面临关联交易的对待；如果仅停留在浅层次交叉，金控的协同效应又会大打折扣。

考题三：如何考量金融控股公司的独立性。

平安银行与深发展的整合过程中，曾流传过一段故事。在对公业务上，平安集团的意志曾与原深发展行长理查德产生分歧。后者的思路偏重传统银行，认为应先把资产规模做大，业务重点是做好企业、大企业；但平安集团更看重资产收益率，倾心于可带来更高收益的微小企业。

这种分歧几乎存在于任何一个金控集团内，发生在一贯强势的平安身上，也十分典型。一位平安集团人士对证券时报记者解释平安集团的功能定位时表示，平安集团主要专注于自身核心职能，并不干预公司的具体经营，但在确立公司3至5年规划的时候，马明哲一定会参与。

完全杜绝干预似乎也很难做到。在原平安银行、平安证券、平安信托的发展历史上，都曾接受过从保险业务管理层中调派的空降兵。此次平安信托与上海家化高管的矛盾爆发，一定程度上也是管理层对股东干预不满的结果。

子公司需要多大的独立性？子公司的专业性和母公司的一盘棋如何协调？如何处理好与众多子公司的关系，关系到平安金控集团的稳固。

考题四：如何控制节奏。

平安保险集团总经理任汇川在总结平安证券从万福生科事件中应汲取的教训时说，应加强内部建设，不追求数量，要追求质量。

平安是非常善于制定业务指标的公司，并执著于业务数据的赶超。在平安的考核体系中，规模、速度及利润是权重很大的指标。不仅证券业务如此，保险、银行亦如出一辙。

平安的超速行驶途中还可能遭遇哪些问题？面对新经济周期，平安是否应放慢节奏，检查自身？

考题五：如何更好地扮演主流角色。

马明哲曾经这样激发下属的求胜心——机构领导要把当地竞争对手的数据挂在办公室墙上，每个月都紧紧盯住它，哪怕每次能超过一点点也好。正是这种赶超欲望，让平安处处领先。

抢跑、出格、价值导向正是平安的基因，也是优势基因，但激进的商业文化难免有不被接受的地方。

平安早已习惯了逆风成长，逆境中的历练让平安的抗击打指数不断提高。但在经历平深整合之后，很多人发现，平安要与外界达成共识，无论是取得当事人的谅解，还是舆论的谅解，都要经过非常的努力。

25年前，平安是一个搅局者，今天的平安已成主流，不该再简单地扮演一个搅局者，而是要为整个生态贡献自己的力量。

十字路口的平安金控

深圳益田路与福华路交会处，一座摩天大楼正在拔地而起。平安国际金融中心，这座由KPF建筑师事务所设计，计划于2016年竣工的大楼，将拥有118层地面楼层，设计塔顶高度达到660米，这个高度将超过目前深圳最高建筑——441.8米的京基100，成为深圳第一高楼，同时也超过在建的636米武汉绿地中心，成为中国第一高楼。

另一空间，一个无形的、更为雄伟的摩天大楼亦在同时崛起。

1988年，中国平安以3000万人民币加3000万港币起家，员工仅13人；2012年底拥有近3万亿资产，超70万员工，资产规模进入世界500强。更引人注目的是其在金控集团方面的探索，自1988年设立产险起，到2012年彻底整合深发展止，平安已补上最后一块关键短板。

至此，中国第一家真正意义的金控集团横空出世，覆盖保险、银行、投资，握有金融行业全牌照，“一个客户，一个账户，多个产品，多种服务”的梦想已触手可及。但是，正如狄更斯所言，这是个最好的时代，也是个最坏的时代。平安集团的发展，一直以来都是毁誉随之，而到了第25个年头，平安已然处在风口浪尖。

平安毁誉系一身

2013年5月27日，中国平安迎来了第25个生日，此刻的它带着耀眼的光环。但与此同时，其主业却出现下滑端倪。

2012年年报显示，中国平安业绩稳中有升，营业收入2993.72亿元，同比增长20.3%；营业利润323.75亿元，同比增长8.2%。

细看其年报却不难发现，其核心业务中包括保险和投资业务出现了较大幅度下滑，其中，人寿保险业务实现净利润64.54亿元，同比下滑35.26%；财产险净利润46.48亿元，同比下滑6.65%；证券业务净利润8.45亿元，同比下滑12.25%。保险资金投资组合的总投资收益亦下滑13%。

中国平安业绩稳定的背后，主要来自平安银行的贡献，平安银行业务2012年对集团贡献利润68.7亿元，占比由2011年的26.4%提升至34.3%。进一步细究，可发现平安银行的业绩隐含调节成分，2012年底，该行不良贷款余额68.66亿元，较年初增加35.71亿元；不良率0.95％，较年初上升0.42个百分点。但平安银行的拨备覆盖率却从2011年的321％大幅下降到2012年底的182％。需要指出的是，我国大部分商业银行的拨备覆盖率保持在300%左右，平安银行拨备覆盖率只占同行的60%。假设平安银行拨备率与2011年一致，其2012年业绩非但未升，恐已出现下滑。

与此同时，随着自身规模的膨胀和旗下子公司的扩张，自去年底以来，中国平安及其旗下子公司便屡屡处于质疑之下。

自1988年成立以来，中国平安股权变化不断，从最初的招商局蛇口社保、工行深圳信托，其后新豪时、摩根士丹利、高盛、江南投资、汇丰控股身影陆续闪现；2006年底公司上市后股东稳定；其后在2012年底，汇丰控股与泰国正大集团签订协议，出售所持全部中国平安H股股权，交易规模高达93.85亿美元，而与之对应是，泰国正大2011年净资产为90亿美元，以农业投资为主。一系列反差正引起外界关注，有媒体质疑，名义买家泰国正大集团的背后，另有其人。对此，中国平安表示了否认。

与其他以国有为主的金融机构相比，中国平安的风格相对激进，这有利也有弊。正是出于对规模扩张的强烈渴望，才会有对银行 、保险、证券、信托等业务的多方并购，才能在短短25年间建立中国第一个真正意义的金控集团。但过于激进的风格，往往带来风险和争议。

一个鲜明的例证是在金融危机已现苗头的情况下，2007年底，中国平安先后向比利时富通集团投资约238亿元，随着金融危机的演化，该集团被比利时政府国有化，平安因此损失达228亿元。

激进风格沿袭到子公司中，带来的同样是风险。平安证券便是典型案例，近年来，胜景山河、万福生科等一系列保荐项目问题曝光。尽管事后平安将更多的责任推给原薛荣年团队，但若无集团层面的认可，薛荣年又怎能在公司一步步晋升，提拔为平安证券总裁？平安证券原有投行模式——大规模、流程化、上下游一体的发行制作模式，又怎可能推行？

平安信托和上海家化矛盾的激化，多少也体现了平安强势文化对市场的冲击，股东与管理层的矛盾比比皆是，股东罢免高管亦符合法人治理结构，但是，在罢免过程中的方式和手段，还是令市场人士感到诧异与不解。

平安的下一步

“我们别无选择”，这是马明哲用以阐述中国平安战略的常用语。

1998年，在麦肯锡的协助下，中国平安制订并在随后实施了金融控股的战略组织模式，要点是“集团控股、分业经营、分业监管、整体上市”。如今，平安金融控股梦已成，但一些深层次问题也陆续浮出水面。

一个突出问题是金控集团背景下企业文化的平衡。中国平安跨及的金融领域太多，不同领域往往有着不同的特点和文化，而平安采取的是整齐划一的集团文化，带来的矛盾和深层次的诸多影响无可避免。

这进一步反映在业务模式上，平安总部审核各业务单位的重要决策，或保留否决权，同时，子公司在业务、财务、投资、人事、风险内控等领域需要层层汇报，降低了子公司的独立性和效率。而集团对子公司的人员指派，往往又是一朝天子一朝臣，平安子公司的大幅人事变动，裁员风波，屡见报端。

关键绩效指标法(KPI)的大规模推行，使得包括平安及其子公司高管、员工疲于奔命，该指标把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，并进一步细化落实到每年、每月、每天的工作中去。这其中，利润增长、业务增长、经营成本的考核都是短期的、量化的，并与奖惩、提拔直接挂钩，相对粗放和激进。从这个角度说，“原平安投行模式”的产生有其必然性，所谓狼性、高效，该模式是最适应这种文化的，但风险也由之而来。

在另一个层面，历经25年艰辛打造成平安金控，金控的价值应在于各业务层面的协同效应，但这并没有充分发挥。中国平安2012年年报显示，在交叉销售领域，除在产险车险、信用卡、零售存款领域发挥了一定作用外，在利润更高的证券、信托、投资上，进展并不大。

最后的问题是品牌，在平安金控的模式下，所有业务围绕着“中国平安”这个单一核心品牌，其品牌价值至关重要。中国平安起步于蛇口，步入第25个年头，它已不再青涩，需要尽快成熟。如果说过去中国平安是在全力奔跑打江山，那么现在更重要的是慢下来，思考如何耕耘这些来之不易的金融牌照，如何向市场传递一个更善意、健康、理性、有责任感的品牌形象，如何对千万万万的股东、员工、客户和社会负责。

今年12月5日，平安董事长兼首席执行官马明哲将年满58岁，他被认为是中国最具争议的金融人士，但无可否认的，是他所具备的战略眼光和对金控道路的执著。在平安的年报中，马明哲提到了阿里巴巴和腾讯对他的震撼，也谈到了移动互联网、大数据、云计算等现代科技，这些都正在对金融业带来无法想象的冲击和影响。如何看待中国平安的现状？金控集团的未来方向在哪里？什么是可操作的国际化路径？种种问题正考验着马明哲以及中国平安的智慧。(记者 程林)