如何重塑供应链

对于小米电视这个产品来说，产品及供应链负责人戴青松是至关重要的角色。尽管王川的团队之前曾推出过小米盒子这样的硬件产品，但电视行业的水无疑更深。当小米电视研发成功，迈出从0到1的关键一步后，王川需要一个行业专家来帮助他把小米电视实现量产，完成从1到10000的跨越。

早在1999年，戴青松在创维负责维纳斯项目时，就结识了王川。后来，王川创办雷石后，戴青松还曾尝试与王川合作开发一款KTV电视。而当雷军投资王川创立多看，开发电子书相关产品时，戴青松成为多看的投资人之一。不过，戴青松自己却一直留在传统电视行业，担任过创维电视业务负责研发的常务副总经理、创维酷开电视CTO。戴青松担任TCL中国区研发负责人时，也曾带领团队开发出互联网电视产品。

王川也多次邀请戴青松加入多看，但戴青松告诉王川，如果做电视才会加入，否则免谈。随着2012年雷军和王川决心开发智能电视，戴青松终于成为王川的同事。王川在多看内部曾说，戴青松是他最难挖到的人。

戴青松来到多看时，这家公司没有一个专职人员负责供应链，他需要从零开始组建一套供应链管理体系。但对戴青松来说，这反而是个轻松起步的机会。

“选择重建这套体系时，你会把以前很多试错的东西全部省掉，一步就做到位，这样反而是最高效的。”戴青松对《时间线》说，“就像Tesla做电动车，你会发现它强大的地方是，根本就没有走传统行业的老路—做了非常多的试错最后试出一条对的路，而是在分析了传统行业状况后，直接建立一个完全不同的成功模式。”

无论从物品供应商、元器件供应商，还是从工厂的供应商，小米电视找到的是被三星、苹果等世界一流制造商训练过的供应商。戴青松认为，传统电视品牌的供应链体系，是在以往电视产品供不应求时代建立起来的内部体系。这意味着他们并不都是非常注重品质，也不具备直接与全球一流供应商市场竞争的经验和能力。

戴青松为小米电视寻找供应商时，他们已经能够理解智能电视和用互联网模式做硬件的理念。但对供应链仅仅讲故事可不够，他们真正的顾虑，是一家小公司跨行业来做电视这样的产品，能否组建一支有实力的团队，并开发出一个真正过硬的产品出来。

戴青松解决问题的方法很简单。他把小米电视的开发成果一点一点地展现给供应商，从初期的手板模型开始，然后是电路板，再把逐步开发出来的系统UI跑给他们看。让供应商们体验到真实功能和传统电视、其他的智能电视有哪些不同。再加上他之前在整个供应链体系的人脉积累和小米手机的成功，帮助小米电视获得了顶级供应商的支持。