在国内银行业首个启动事业部改革近6年后，民生银行(600016，股吧)再次抛出“2.0版”改革方案，计划按照“准法人、专业化、金融资源整合、金融管家团队”原则对七大行业事业部运营模式进行全面流程再造。而针对此前事业部改革中集中表现出的一些矛盾产生点也进行了制度设计予以规避，例如事业部与总分行权责切割等问题便做出了更加明细的认定，重合范围内大客户资源全部收归事业部，分支行主力下沉攻坚小微业务。

这次2.0版事业部深化改革在民生银行内部早已启动，并成立专门改革小组，由行长洪崎亲任组长，副行长毛晓峰主抓，发展规划部、公司银行部两部门牵头完成设计方案。今年10月开始实施，12月基本全线落地。充分加大对于事业部的授权是该方案很重要的部分。

具体而言包括很多方面，比如风险管理方面，2.0版的改革方案，在授权体系上发生了变化，此前是由总行在事业部派驻风险总监，对风险总监进行授权。而此后将是总行直接授权给事业部总裁，再由其转授权给分管风险的副总裁，总行扮演角色是在流程及后台等层面对其运营进行整体监督。事实上，在此前，总行派驻的风险总监实际兼任事业部分管风险副总裁，2.0改革后，事业部风险管理负责人实际并无变化，但在人事关系层面从原本从属总行风险管理委员会改为从属事业部，形成了事业部风险内嵌，其资质认定及审批权限等则由风险管理委员会进行验收确认审核。

除此之外，2.0版方案也不断强调事业部的商业模式向投行方向进一步深化，深度介入资源整合，做完全和存贷款不同的商业模式，在强周期高风险的行业中寻找商业机会。如目前冶金事业部的重点即全力参与和推动国内钢铁行业整合。经过近6年时间的运行，发展规划部总经理龚志坚也表示，民生银行目前对于事业部体制运行的缺陷非常清楚，其中首要的一点就是体制问题，鉴于目前的监管及同业环境等因素，民生银行的事业部改革还在不断完善过程当中，并未实现国际先进银行完全的事业部模式，而是采取了事业部+总分支行两种体制并行，这在改革过程中就会产生一些固有的必然矛盾，比如分行与事业部的利益关系问题、中后台的协作问题、事业部与事业部之间在集团客户服务方面的协调问题等。而民生银行方面认为，在2.0方案中，行业边界被进一步明确，新的制度安排可以最大限度的避免以往事业部与分行之间可能产生的矛盾。

据了解在该改革方案中，事业部与分行交叉客户属于事业部边界部分，业务将全部移交事业部，包括在事业部改革1.0过渡阶段，事业部与分行共同维护的客户业务日后由事业部操作，做全面“切断”，理清业务边界。此前另一层面问题来源于事业部需要分享分行的公共服务平台，如结算、后勤服务等，计价不清晰易引发事业部与分行方面的矛盾。

对于这一问题，2.0版也提出了系列解决方案，比如行业事业部在部分分行设立专门的服务专柜；在分行设置为事业部开展放款工作的专岗；分行对事业部进行虚拟服务计价等。

事实上，从2007年下半年民生银行推行事业部改革伊始，就面对着诸多运行层面的困难，特别是总分行与事业部之间的利益切割、权责划分和协调问题。

据民生银行相关负责人透露，2008年初正式实施事业部体制运行时，分行层面都怀有抵触情绪，甚至希望退回以往模式。早期每个季度都要召开全行协调会，沟通行业边界问题、客户服务协作问题、财务计价问题、激励和考核机制的衔接问题等。而民生银行公司银行部负责人叶天放接受21世纪经济报道记者采访时表示，经过5年多的磨合后，现在事业部与分行之间已经形成了某种“默契”，不去触碰对方的业务范围，目前仍需要进行“交接”的客户已所剩无几。

“采取这种方式，就是让分支行不要总是盯着事业部手中的大客户，进一步下沉，充分开发当地特色产业链上的中小和小微业务，而分行实际也有一些较大的行业整合机会可以参与，比如绍兴的印染业等，双方的角色定位未来将更加清晰。”而2.0版改革与此前1.0版还有一点最重要的不同之处，在于强调了事业部与分行的协同机制，明确了双方在共同开发产业链金融方面扮演的角色。

“大客户方面交给事业部来做，而产业链上下游的中小和小微客户则仍由分支行来进行开发维护。”