“面对调控，企业必须主动寻找自身现有资源和政策之间的交集，把企业战略的重点放在政策支持和鼓励市场空间和产品上。”李明表示，2012年，公司原则上不再开拓新区域，在确保财务稳定的基础上，选择合适时机扩大已进入市场的份额，稳固现有的优势。

截至2011年12月31日，集团拥有近2400万平方米面积的土地储备，分布在19个经济高速发展城市，且项目均位于市区内或交通枢纽位置，发展潜力良好。

李明表示，远洋今年实行“稳健经营，两手准备”的策略，“稳健经营”就是原则上不增加新的土地投资，严控成本、加快周转；“两手准备”就是不降低在建规模，表现为区域深耕，创新业务。

据统计，远洋去年在建规模约为900万平方米，2012年预计新开工为400万平方米，复工面积约为500万-600万平方米，全年预计保持在900万-1000万平方米的在建规模。

对于外界普遍关注的远洋“地王”项目的进展情况，李明表示，远洋地产的高价地数量不多，规模也不大，对公司影响有限。对于地价较高的地块产品，远洋将把握三个原则，一是好料子一定要做出好衣服，确保产品高端品质，满足市场高端需求；其次，降低投资回报预期，以价格主动适应市场；第三，要把握时机，果断追求去化。

权力上收

决策与执行双提速

为了与2012年度公司提出的“加强集团管控能力与项目运营能力”发展策略方向相适应，年初，远洋地产进行了组织机构的调整。撤销了北京、东北等区域事业部，将原来“总部-事业部-城市公司”的三级管理改为“总部-城市公司”的两级管理模式。

撤销事业部后，北京成立了4个多项目公司，远洋·LAVIE、远洋·傲北项目是一个公司，远洋·万和公馆项目及远洋万和城等尾盘项目是一个公司，远洋·天著项目是一个公司，远洋一方、远洋东方公馆等项目组成另一个公司；东北事业部也采取了与北京相同的方式。

“这与宏观调控关系不大，通常情况下，远洋的组织机构是一年一小调、三年一大调。”李明认为，市场在变化、企业的盈利模式和业务结构在变化，肯定会导致管理架构的调整。而此次调整的目的，是为了提升整个集团的管控能力及各个城市公司的综合管理能力、提高效率，同时也在一定程度上降低管理成本。

李明表示，远洋一直实施管理架构和法律架构相分离的原则，所以管理变革较容易实现，具体到经营管理的分工上，“决策”在集团、“管理”在城市公司。新管理模式最有利的就是决策权的上收，使得整个运营管理变得更为高效，尤其在2012年这样一个特殊的年份。

李明表示，目前只是撤销了区域开发事业部，但商业地产事业部还将继续存在，将来条件成熟还将成立房地产金融事业部等，“未来我们的事业部将由区域设置转变成以产品线为设置依据”。

降低产品定位

与品质保证并行不悖

随着行业利润走低，一些公司为缩短开发周期，通过降低开发成本的方式保证企业利润，由此引发质量问题案例呈上升趋势。