关键价值驱动因素

　　优质的客户关系是私人银行业务的关键价值驱动因素，Booz Allen资讯管理公司的研究结果表明，私人银行至少必须具备执行交易、遵守法规、了解客户规则、提供准确的报告等方面的能力。当然，最基本的还是在现实中从被动到主动的客户管理，以大大提升客户关系。主动客户管理包括以高度的个人投入和对投资业绩的个人化关注等方式来主动地管理客户。这也是迄今为止，EFG的业务规模已经取得了巨大的成功的原因。

　　2005年上半年，EFG的代管理资产增长了15.9%，达到了256亿瑞士法郎。目前，EFG被公认为瑞士第六大私人银行，在2000~2004年间，当大多数瑞士银行境况艰难之时，EFG的代管理资产年均增长率能够达到45%，税前利润的年均增长率为65%。同时，所有招聘来的优秀的CRO，都没有发生流失。

　　独到之处

　　麦肯锡前咨询顾问，《私人银行业务：在市场竞争中取得最佳业绩》一书作者David Maude总结出EFG国际区别于其他瑞士私人银行的特点：

　　首先，EFG国际只专注于私人银行业务。与Julius Baer、Sarasin和Vontobel等瑞士私人银行不同的是，EFG的业务并不涉及经纪业务或公司理财等领域。由于不进行自营交易，风险较低。

　　其次，EFG国际定位于全球。EFG在全球拥有33家办事处和12个客户处理中心。它以全球客户为目标，在2005年中期，发展迅速的亚洲市场已经成为EFG的第二大市场，有61位CRO为这个市场服务，仅次于在瑞士的68位。

　　再次，EFG国际拥有完全整合的全球运营平台。EFG采用中心辐射模式为CRO提供共用的基础设施，集中进行流程处理、品牌建设、法律、会计核算和合规性方面的事宜。由于具有整合的IT平台(位于日内瓦)和强大的IT项目管理能力，EFG的非薪酬成本与收入间的比率很低，只有16%，这有助于EFG扩展规模。此外，IT平台的灵活性，使EFG能够高效地整合收购来的业务。

　　最后，EFG国际专注于灵活的、“产业化”的兼并与收购。EFG希望每年都在全球实施一些小规模的捆绑收购，包括财务顾问机构、中等规模的私人银行和专业产品机构。EFG针对收购目标的主要原则有：(1)事先了解收购目标的业务；(2)收购目标拥有巨大的发展潜力；(3)收购目标质量高，为EFG所知。与收购有关的财务方面的要求包括：交易不能稀释收益，不对收购目标的品牌或IT基础设施及收入的协同效应赋予溢价，强调收益收购法的使用。并购后的整合通常由专门的内部团队完成，一般要花3~4个月。

　　收购带来的麻烦

　　虽然EFG国际提倡灵活的、“产业化”的兼并与收购，但这还是给它带来了大麻烦。据媒体报道，自1995年以来一直担任EFG首席执行官的Lawrence Howell表示，在2005年到2008年之间，EFG斥资超过15亿瑞士法郎(约合14.2亿美元)收购了14家资产管理公司，这是该行增进客户资产战略的一部分内容。但上述3个业务部门上半年的盈利均大幅下滑，这与EFG此前预期的业绩回弹形成了对比。EFG上半年财报显示，由于对所持3家资产管理公司的股份进行了总额8.595亿瑞士法郎(约合8.12亿美元)的减记，EFG上半年蒙受了净亏损。

　　这一消息促使EFG股价在苏黎世市场的交易中创下16个月以来的最高跌幅。财报显示，EFG对所持FOF对冲基金C.M.Advisors Ltd、Derivatives Structured Asset Management，以及Marble Bar Asset Management LLP的股份价值进行了减记。