逐渐升腾的寻租空间

一汽-大众这家大众汽车公司在中国的合资公司，最近一两年在中国汽车市场赚得盆满钵满。公开数据显示，去年该公司的净利润为220亿元人民币左右，相当于日本丰田汽车2011财年(2011年4月至2012年3月)的净利润(2835.6亿日元，约合36亿美元或221亿元人民币)。

而在这样一家利润丰厚的汽车公司，每一位手握一定权力的公司高管甚至管理人员的职业自律显得尤为重要。

据本报记者了解，一汽-大众销售公司的组织架构从2005年到2010年，进行过至少三次大刀阔斧的调整，而正是因为这些架构的调整，使得销售策略更贴近市场，但也扩大了区域负责人寻租的空间。

2005年之前，一汽-大众销售组织采取的是总部集权制：总部大权在握，包括销售计划、产品营销From EMKT.com.cn、市场促销、网络管理、区域管理、售后服务等。

全国市场虽然分为9个销售区域，但销售分公司是一种行政性的管理模式，类似办事处的职能，主要负责执行总部的各种指令，基本没有管理各地市场的自主权。

2006年3月开始，一汽-大众启动了第一轮“营销变革”，重新划分了5个战略业务单元(SBU)和一个业务拓展区(BD)，这种模式带来了新的营销理念，甚至成为汽车公司相继效仿的一种提升市场销量的营销体系。

由此，一汽-大众采取了一系列人事和财务上的变革。与以前销售大区不同的是，新的SBU权力很大，原先集中在总部的销售管理、市场推广、售后服务、财务控制、培训支持等功能全部下放到SBU里。

一汽-大众的五个SBU分别为东北、京津、鲁冀、华东、华南，剩下大约18个省集中在一个业务拓展区(BD)里。上述五个SBU的销量占了一汽-大众总销量的80%以上。

2007年4月一汽-大众再次进行销售组织变革。新的营销变革包括：一汽-大众销售公司成立新的管理层，精简组织机构，将原有的主管全国各地销售业务的战略业务单元整合为四大区域事业部(NSC)，其负责人由销售公司副总直接担任，赋予NSC从战略规划到财务控制等更大的职权。

在NSC战略实施时，静国松成为负责四大区域事业部之一北区的公司副总经理，并直接向时任一汽-大众销售公司的总经理苏伟铭负责。

胡咏2009年上任后，曾出台诸多人事调整措施，将静国松、徐爱群、周纯、荆青春等7位一汽-大众销售公司副总经理级的事业部负责人和部门部长的职位全部空出，在全公司范围内重新竞聘上岗。直到被调查，静国松的身份仍然为一汽-大众销售公司副总经理。